#061 I MFU Spezial: Radikal arbeiten mit Markus Väth

00:00:02: Herzlich

00:00:03: willkommen beim Podcast Menschen führen Unternehmen, euren Podcast rund um die Unternehmens- und Führungswelt.

00:00:12: Wir sind eure Hosts Sanas und Claudia und freuen uns auf die nächste Folge mit euch!

00:00:23: In unserer heutigen Folge haben wir den Organisationsberater Markus Fairzugast.

00:00:27: Markus ist Psychologe, berät seit über zwanzig Jahren Organisation zur Führung und Zusammenarbeit und er schreibt auch dazu regelmäßig Bücher.

00:00:35: Zuletzt ist sein Buch Radikal Arbeiten Engschien.

00:00:39: Im Gespräch mit Markus geht es um die zunehmende Entfremdung der Menschen von Arbeit.

00:00:44: Wir sprechen darüber, was überhaupt dazu geführt hat und vor allem natürlich wie Unternehmer und Führungskräfte den begegnen können ohne selbst unter die Räder zu kommen.

00:00:52: Um ein paar Stichworte zu nennen wir sprechen über Zweckrationalität und Wert-Rationalität.

00:00:58: Wir reden darüber, wie wir Bullshitarbeit vermeiden können und tatsächlich auch warum wir Fehlerkultur lieber in die Schublade tun und anstelle dessen über Lernen reden.

00:01:08: Wir hatten viel Spaß und haben sehr viel mitgenommen.

00:01:10: Und wünschen euch ebenfalls viel Spaß beim Zuhören!

00:01:13: Ja, guten Morgen lieber Markus.

00:01:15: Schön dass du heute bei uns bist.

00:01:17: ich habe es eben schon mal im Vorgespräch gesagt Ich verfolge dich wenn ich es richtig im Kopf hab seit zwei tausend neunzehn Mit deinem Buch die Arbeit die schönste Nebensache der Welt.

00:01:30: und jetzt hatten wir tatsächlich im Sommer das Vergnügen uns bei einem gemeinsamen Seminar auch mal persönlich kennenzulernen Und da habe ich natürlich gleich die Chance, ergriffen dich zu uns einzuladen.

00:01:43: Du bist seit über zwanzig Jahren im Beratungsmarkt tätig erst, ich sage mal unter der Fahne New Work wenn ich das so formulieren darf Da hast du dich ein Stück von abgekehrt und hast letztes Jahr auch dein Buch radikal Arbeiten rausgebracht und arbeitest und berätst jetzt im Grunde auch genau.

00:02:07: Magst du vielleicht mal für unsere Zuhörerinnen und Zuhörer einen kleinen Wrap-up geben, was es Radikales arbeiten?

00:02:16: Also am Anfang muss man tatsächlich ein Missverständnis aus dem Weg räumen.

00:02:22: Die meisten die verwechseln den Begriff radikal mit extremistisch begegnen uns jetzt ständig in der Politik links und rechts.

00:02:30: Dabei ist radikal, also hat er radikal eigentlich eine andere Bedeutung.

00:02:35: Radikal kommt vom lateinischen Radix die Wurzel und heißt ursprünglich.

00:02:39: Das ist auch wenn du in den Duden reinschaust es ist auch die erste Interpretation.

00:02:42: das heißt beim radikalen Arbeiten geht es um das Ursprüngliche, um das was wirklich wichtig ist.

00:02:49: Und zwar auf dem ganz umgrenzten Bereich.

00:02:50: Es geht um menschliche Arbeit Also wenn es um Führung geht, um Zusammenarbeit, um Selbststeuerungen Dann habe ich jetzt mit dem radikalen Arbeiten zu einem Konzept vorgelegt, wo ich sage es geht um das was in diesen Bereichen wirklich wichtig ist.

00:03:05: Also ich hab beim Buch mit viel Freude gelesen also an alle Zuhörerinnen und Zuhörer wirklich sehr lesenswert weil das eine ist wie sollten wir arbeiten?

00:03:13: Das andere aber schon.

00:03:14: auch so ne gesellschaftliche Reflexion Wie arbeiten wir denn eigentlich aktuell?

00:03:23: Das macht ja die Frage erst, finde ich für mich so spannend.

00:03:27: Die Frage wie sollten wir eigentlich wieder zu diesem Kern gute Tätigkeiten, nenne ich das jetzt mal, ich habe es schon wieder sinnvoll aufhörzungen aber davon distanzierst du dich ein bisschen?

00:03:37: Aber

00:03:40: vielleicht können wir trotzdem mal reinschauen.

00:03:43: Du schreibst in deinem Buch auch von einem psychologischen Arbeitsvertrag den es gibt zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer Arbeitsvertrag immer mehr bröckelt oder ausgeweicht wird.

00:04:00: Willst du das vielleicht noch mal ein bisschen erklären, was ist der psychologische Arbeitsvertraget neben dem Zettel, den wir unterschrieben haben?

00:04:11: Also, der Psychologische-Arbeitsvertrag ist eigentlich ein gegenseitiges Versprechen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer.

00:04:18: Und das war früher sehr klar ... Der Arbeitgeber hat gesagt, pass auf.

00:04:22: Du bekommst Geld von mir und du bekommest eine Perspektive im Unternehmen.

00:04:25: Und wenn du dich gut anstellst, kriegst du auch so etwas wie eine Karriere in Anführungszeichen?

00:04:30: Der Arbeitnehmer hat gesagt okay, gut dafür investiere ich meine Arbeitskraft.

00:04:36: Ich bin auch in gewisser Weise loyal.

00:04:38: Ich kann auch dann das Geld nehmen was sich verdienen und kann wiederum langfristig jetzt mein Leben gestalten.

00:04:44: man konnte sich früher ein Haus leisten oder ein Auto usw.

00:04:50: Und dieses gegenseitige Versprechen, das zerbricht ja gerade.

00:04:54: Das hat damit zu tun um das wirklich ganz kurz zu machen dass wir in der Zeit des sogenannten flexiblen Kapitalismus leben.

00:05:02: Es ist kein Kampfbegriff sondern es ist eine Zustandsbeschreibung.

00:05:05: D.h.,

00:05:06: die Organisationen sind sehr vielen Unsicherheiten ausgesetzt.

00:05:09: also man hört es jeden Tag in den Nachrichten was stellt Trump wieder an?

00:05:13: Wir haben hohe Energiepreise VW und Porsche und wer auch immer einen lässt, wieder mal Zehntausend Leute.

00:05:20: Also man spürt ja diese Unsicherheit aller Orten.

00:05:24: Und die Organisationen können gar nicht anders – das wird jede Führungskraft, die jetzt uns gerade zuhört, wird es vielleicht bestätigen können – die Organisation können gar nichts anderes als diese Unsicherung nach innen weiterzugeben an ihre Leute!

00:05:38: Also ich frag mich jetzt, ob KI meinen Mitarbeiter ersetzen kann.

00:05:42: Ich frage mich jetzt wenig entlassen kann weil sonst sind wir hier alle nicht mehr lebensfähig.

00:05:47: Ich frag mich mal, ob mein Geschäftsmodell noch trägt und das ist eine natürliche Reaktion der Organisation zu sagen, ich habe diese Unsicherheit und die lade ich erstmal auf den Schultern der Menschen ab.

00:05:57: Weil, let's face it jeder von uns ist ersetzbar.

00:06:01: Da müssen wir uns gar nichts vormachen.

00:06:06: dieses Versprechen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer.

00:06:09: Ich gebe dir eine langfristige Perspektive, ich geb dir Geld und dafür krieg' ich deine Loyalität und deine

00:06:14: Arbeitskraft.".

00:06:15: Das zerbricht halt immer mehr!

00:06:17: Und radikales Arbeiten ist sozusagen die Antwort darauf, indem sie versucht den Menschen bestmöglich auf diese Konstellation vorzubereiten und im Überlebensfähigkeit in Form dieser fünf sogenannten Pearl-Faktoren zurückzugeben.

00:06:36: Tatsächlich, weil das war's... Ich hab auch gestern noch mal reingeblättert wo ich so leichten Widerspruch irgendwie sich in mir gerägt hat.

00:06:43: Weil sie ich sehe schon auf der einen Seite hast du sicherlich auch recht mit deiner Diagnose.

00:06:50: Auf der anderen Seite kenne ich so viele Unternehmen gerade im Mittelstand die total darunter leiden dass Umgekehrt die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer keine Verbindlichkeit zeigen, dass dieses... Also wir hatten vor zwei Jahren glaube ich oder letztes Jahr.

00:07:10: Ich weiß es gar nicht mehr genau Larissa Leitner von Empion da und die sagte halt die jungen Leute in der Form gestrichen also Generation Bad das sie im Schnitt alle zwei Jahre wechseln.

00:07:24: so und ich kenne halt super viele Mittelständler die wenn sie auf KI setzen, auch ein Stück aus Verzweiflung auf KI setzten.

00:07:33: Weil kaum eingearbeitet und auch Handwerksnahe Berufe, Bürokratie, also eine Pflege... Also man kann eigentlich zig Berufte nehmen.

00:07:43: Du brauchst ja einfach immer was du ja auch in deinem Buch schreibst.

00:07:46: Du brauchtest ja eigentlich so eine gewisse Tiefe- und Befassung damit.

00:07:49: Und was ich auch sehe ist dass die Bereitschaft von Seiten der Arbeitnehmer im Grunde fehlt sich darauf einzulassen.

00:07:58: Das ist meiner Meinung nach ist es gar kein Widerspruch, sondern das schlüsselt sich für mich jetzt folgendermaßen auf.

00:08:05: Also bleiben wir mal bei den jungen Leuten.

00:08:09: Diese jungen Leute haben noch nie was gehört vom flexiblen Kapitalismus oder vom psychologischen Arbeitsvertrag aber sie verhalten sich instinktiv so als würden Sie das alles wissen?

00:08:20: Die sind ja aufgewachsen in so einer Zeit von Russlandkrieg, Corona-Flüchtlingskrise usw.

00:08:29: Also diese ständige Unsicherheit haben die ja mit der Muttermilch eingesogen und sie verhalten sich einfach funktional.

00:08:36: Sie stellen als erstes die Frage What's in for me?

00:08:41: Und es gibt natürlich diesen Clash Deck Generationen.

00:08:43: wenn jetzt so ein Geschäftsführer der vierzigfünfzig Jahre alt ist er völlig an Welt aufgewachsen ist und von sich aus ganz ehrlich sagt Er versteht es nicht und er bietet doch auch gute Emotionen oder Loyalität.

00:08:56: Und der versucht, einen tollen Arbeitsvertrag zu machen.

00:08:59: Dann sitzt da dieser Zweiundzwanzigjährige und sagt, ich will erst mal ein iPhone, dann will ich Verantwortung, obwohl ich noch nie geführt habe... ...und nach Zweiern bin ich wieder weg!

00:09:07: Das ist wirklich auf beiden Seiten dramatisch.

00:09:11: Ich denke wo wir gerade reinlaufen ist dieser zerbrochene psychologische Arbeitsvertrag in meinen Worten jetzt, ohne dass beide Seiten wissen was hier passiert.

00:09:25: Und das ist ja das Dramatische weil man könnte es vielleicht sogar noch in gewisser Weise von beiden Seiten steuern wenn man wüsste, dass es diese Mechanismen gibt dieses flexiblen Kapitalismus und also diese Mechanisme entgebt dieses psychologischen Arbeitsvertrages.

00:09:39: im Grunde ist es nichts anderes als gegenseitiges Erwartungsmanagement.

00:09:43: Das ist ja gute Führung.

00:09:45: Dass du gegenseitig überlegst, was erwarte ich vom anderen?

00:09:49: Was denke ich, was er von mir erwartet?

00:09:51: Dann muss sich ein bisschen Denkarbeit investieren, Gesprächsführungen investieren und man könnte vielleicht die eine oder andere Geschichte lösen.

00:10:00: Aber das Wissen darum ist noch viel zu wenig verbreitet und wenn ich etwas nicht weiß kann ich nicht dementsprechend handeln.

00:10:07: Und dann entsteht auf der einen Seite Fachkräftemangel oder Arbeitskräftermangel oder dass die Leute alle zwei Jahre wechseln.

00:10:14: Die jungen Leute sind auf der anderen Seite mit einer Arbeitswelt konfrontiert, wo sie sagen, pass mal auf.

00:10:18: Ich nehme was ich kriege!

00:10:20: Meine Eltern haben sich krummengeschuftet und konnten sich Dinge leisten wenn sie gespart haben.

00:10:24: Das kann nicht mehr.

00:10:26: Deswegen verhalte ich mich jetzt entsprechend.

00:10:28: Es hätte natürlich alles ein bisschen auf den groben Platz gehauen ist schon klar.

00:10:33: Nur ich versuche mich da eben diesem Phänomen zu nähern und auch so ein bisschen gegenseitiges Verständnis zu

00:10:39: wecken.".

00:10:43: Einerseits wissen die Leute nicht, was das bedeutet letztendlich.

00:10:47: Diese flexible Kapitalismus und deswegen bin ich auch gespannt wenn wir später dann zu diesem Pearl System kommen.

00:10:54: vielleicht ist es ja da auch der Brückenschlag oder ich hoffe sehr dass es der Brücken Schlag ist den du dann besser erklärst sondern können unsere mit die ganzen Zuhörer auch etwas mitnehmen.

00:11:03: gleichzeitig verhalten sie sich so wie Sie das als ob Sie das wüssten.

00:11:08: das finde ich ganz spannend.

00:11:10: und woran Können wir das eigentlich festmachen?

00:11:15: Ja oder woran erkennst du, dass die sich exakt so verhalten wie es eigentlich erwartet wird in so einem System.

00:11:22: Ich habe schon verstanden aber vielleicht noch mal ein bisschen aufgerollt.

00:11:25: und die zweite Frage vielleicht ich will jetzt nicht sprengen Aber Wie könnte man da jetzt quasi mit diesen Wissen was aus deiner Untersuchungen sich ergibt Vielleicht trotzdem ein Stück pragmatisch diese Probleme angehen?

00:11:47: Na woran, woran merke ich das?

00:11:49: Also man muss eigentlich nur und vielleicht greif ich da so ein bisschen vor.

00:11:53: Man muss sich nur die fünf Pearl Faktoren anschauen.

00:11:55: ja der erste Pearl Factor ist Pragmatismus.

00:11:58: Die junge Leute sind jetzt meiner Meinung nach extrem pragmatisch Und handeln einfach so wie sie glauben dass es für Sie Am besten ist So unter dem Eindruck dieser permanenten Krisenerfahrung.

00:12:13: dann überlegt man sich im zweiten Perlfaktor Entfaltung.

00:12:18: Entfaltung heißt, die eigenen Stärken kennen und einsetzen.

00:12:22: Ich finde schon dass viele junge Leute auch auf der Suche sind nach ihren persönlichen Stärkern und das sie sich immer fragen wie kann ich die am besten einsetzen?

00:12:30: Also dies sind ja nicht doof.

00:12:34: Der nächste Faktor ist die Autonomie.

00:12:37: Autonomien heisst die eigenen Grenzen in der Arbeit so setzen dass es gut ist für mich.

00:12:43: Und das ist natürlich provokant in einer Arbeitswelt, wo wir alle voneinander abhängig sind oder wo gerade von jungen Leuten erwartet wird sich eigentlich noch mehr einzusetzen weil die haben sich ihre Meriten ja noch nicht verdient.

00:12:55: Ja dann kommt jemand und sagt also nach fünf Uhr bin ich nicht mehr erreichbar.

00:13:01: Aber absolut provokante!

00:13:04: Der vierte Faktor ist die Resonanz.

00:13:06: Resonanz heißt gute Beziehungen bilden mit anderen.

00:13:10: Also wir haben in Führungsdiskussionen zum Beispiel jetzt ständig diesen Begriff der psychologischen Sicherheit, ich will da gar nicht groß drauf eingehen und ob er jetzt berechtigt ist oder nicht.

00:13:21: aber Resonanz heißt praktisch wie kann ich denn jemandem vertrauen?

00:13:27: Wie wird mir vertraut?

00:13:28: Wie stelle ich Bedingungen her dass wir gut zusammenarbeiten?

00:13:31: und diese Frage wird ja auch immer wieder von den jungen Leuten gestellt.

00:13:35: Da heißt sie immer wieder, ich will Feedback!

00:13:38: Weil die natürlich teilweise auch noch unsicher sind und weil die auf der Suche sind nach dieser Resonanz.

00:13:44: Es sei jetzt mal dahingestellt ob die überhaupt von einem gesunden Resonansumfeld kommen also ob die in der Familie zum Beispiel auch mal Grenzen kennengelernt haben.

00:13:54: Ob die auch mal Erziehung ist ein anderes Thema, Schule ist ein anders Thema.

00:13:59: Ich will das hier ausklammern aber Sie sind in der Arbeitswelt sind die auf Resonanz und der letzte Faktor ist Lernen.

00:14:06: Auch hier sind sie wahnsinnig pragmatisch!

00:14:08: Ich weiß etwas nicht, da schmeiß ich die KI an weil das jetzt meine Welt.

00:14:13: Ich gehe nicht mehr in die Staatsbibliothek und warte zwei Wochen auf ein Buch sondern die KI weise anscheinend alles was ich brauche egal ob das jetzt passt oder nicht.

00:14:25: In diesen fünf Pearl-Faktoren so Pragmatismus, Entfaltung, Autonomie, Resonance und Lernen siehst du unmittelbar dass Ich bleibe jetzt bei jungen Leuten, dass die da versuchen ihren Weg zu finden.

00:14:38: In einer Zeit höchster Unsicherheit und in einer Zeit wo sie auch gar nicht mehr wissen was sie zum Beispiel von Arbeitgebern erwarten können weil es die Arbeitgeber selber nicht wissen.

00:14:48: Das ist ja kein böser Wille sondern es ist unglaublich dynamisch, unglaublich verunsichernend und da versuchen junge Leute einfach dazu zurechtzukommen.

00:15:01: Und wie war jetzt die zweite Frage noch mal?

00:15:06: Aber da war schon ganz viel Antwort drin, ne.

00:15:08: Wie kriegen wir eigentlich diesen Brückenschlag hin?

00:15:10: ... Ich versteh schon diesen Pragmatismus natürlich absolut.

00:15:14: Also ehrlich gesagt ich bin auch eher der pragmatische, der versucht dann auch immer irgendwie das Beste aus der Situation zu machen.

00:15:20: aber

00:15:22: es fehlt

00:15:22: ja trotzdem immer noch dieser Verständnis und den Claudia ja vorhin auch sichtbar gemacht hat nämlich Wir sprechen mit Geschäftsführern, Gründern, Sea Levels was auch immer.

00:15:36: Und die haben ja trotzdem diese Fragezeichen weil dir in der Regel nicht aus dieser Generation kommen und vielleicht ein Stück weit auch diese Übersetzung fehlt.

00:15:44: Ja also meiner Meinung nach ist eines und das sind wir jetzt ganz krass beim Thema Führung es eine der größten Probleme ist die Entfremdungen des Menschen von der Arbeit Und die ist heutzutage extrem.

00:16:02: Ich habe in Corona, hab ich mal mit einem Geschäftsführer auch gesprochen und der war richtig verzweifelt weil auch altgediente Mitarbeiter und gute Mitarbeiter sind einfach gegangen.

00:16:17: Und er hat gefahrt, oh!

00:16:19: Habe ich was falsch gemacht?

00:16:20: Was sollen wir tun?

00:16:22: Und die haben gesagt... Nö, es ist eigentlich alles okay.

00:16:26: Aber ich habe jetzt gemerkt, ich sitze ja sowieso im Homeoffice und kann den Job für jeden machen.

00:16:32: Die Firma sitzt vielleicht in Rio?

00:16:33: Das mir doch wurscht!

00:16:34: Ich kann hier programmieren so wie ich lustig

00:16:36: bin.".

00:16:37: Und er hat dann rückgeschlossen und hat gesagt, was auf?

00:16:41: Das stimmt.

00:16:42: Eigentlich sind wir auch nur noch eine IT-Butze.

00:16:46: Also austauschbar ohne emotionales Angebot, ohne Signatur.

00:16:54: Wenn man da nicht aufpasst als Führungskraft oder als Geschäftsführung, dann entfremden sich die Menschen von der Arbeit und vom Arbeitsplatz.

00:17:03: Im Umkehrschluss heißt es für mich also Führungskraft Ich muss ein Angebot machen was über den ökonomischen Austausch von Ware und Geld hinausgeht weil das kann ich wirklich überall machen so Was bedeutet das?

00:17:20: Also Also niemand muss etwas ist schon klar, aber ich würde empfehlen dass man als Führungskraft zum Beispiel auch emotional ansprechbar ist.

00:17:33: Dass man signalisiert das man auch zb über persönliche Befindlichkeiten sprechen kann, dass man über Emotionen sprechen kann.

00:17:43: Da wird natürlich nicht gleich einer sagen oh hoppla!

00:17:47: Ich bin so traurig meine Katze ist gestorben.

00:17:49: Aber man soll nicht glauben, wie viel Führungskräfte das abspalten.

00:17:55: Weil sie immer noch sagen Arbeit ist Arbeit und Schnaps ist Schnaps.

00:17:59: Und mich hat überhaupt nichts zu interessieren was der Mitarbeiter jetzt am Wochenende macht.

00:18:04: Ja also man muss ja keine Therapie machen aber man sollte sich schon dafür interessieren, was beim Mitarbeiter so ein bisschen abläuft und abgeht weil dieses emotionale Bonding ist vielleicht einer der letzten Faktoren den Arbeitgeber in Form der Führungskraft und den Arbeitnehmer noch bindet.

00:18:25: Also man sollte auch Faktoren setzen, die nicht austauschbar sind und einer der Fakturen ist zum Beispiel die persönliche Bindung.

00:18:34: ein anderer Faktor ist die regionale Nähe.

00:18:36: ja ich sitze zb in Nürnberg Ich will jetzt nicht unbedingt nach Hamburg ziehen weil ich habe eine Familie und zwei Kinder.

00:18:44: also als Arbeitgebe oder als Führungskraft würde ich sagen was sind die Faktore jenseits von von Ökonomie, die den Mitarbeitern und mich in einem guten Sinne aneinanderbinden.

00:18:56: Und die dann verstärken?

00:18:57: Das ist die einzige Chance meiner Meinung, die man hat unverwechselbar zu bleiben.

00:19:05: Also ein Gedanke und eine Frage dazu.

00:19:08: Der Gedankel wird der Mensch entfremdet sich von der Arbeit.

00:19:14: Und dieses Ausdauersparkheit habe ich auch gedacht, dass unter Umständen diese Suche nach dem Sinn, das vielleicht auch ein Stück sogar verstärkt.

00:19:24: Weil wenn du als Unternehmen den Purpose eine Vision formulieren willst, musst du ja einerseits immer an einen gewissen Genérique mitbringen, weil sonst kriegst du ja gar nicht wieder alle runter.

00:19:34: und ich meine... Alle wollen den Kunden in mittelfordergrund stellen!

00:19:38: Alle wollen Teamplayer sein, alle wollen innovativ sein.

00:19:41: also es ist so Gän.

00:19:43: Also, es ist ja sehr schwer.

00:19:46: Deswegen finde ich den Gedanken von dir zu sagen vielleicht eher den Zweck in den Vordergrund zu stellen und denen gesund zu verbinden durchaus gut.

00:19:53: das jetzt nur ein Gedanke Und auch halbgedanke und frage also was du sagst Markus bringt mich aber auch zu einer Beobachtung nämlich dass In meiner Wahrnehmung viele Führungskräfte in Anführungsstrichen überfordert sind weil sie Gleichzeitig, also die Führungskräfte, die ich kenne, die erleben das ja auch.

00:20:19: Dass die Mitarbeitenden kommen und ihre Themen adressieren wollen, Verständnis haben wollen für familiäre persönliche Belange was ja auch absolut berechtigt ist als Führungskraft oder als Unternehmensinhaber wenn nicht trotzdem verantwortlich dafür dass mein Umsatz stimmt?

00:20:36: Ich bin verantwortlicht dafür dass meine Kunden zufrieden sind.

00:20:39: Ich bin verantwortlich für die strategische Ausrichtung, ich bin verantwortlich dafür dass genug Mitarbeitende da sind und ich bin für das Gehalt fließt.

00:20:48: Und jetzt soll ich mich auch noch, dann habe ich vielleicht zwanzig Mitarbeiter oder fünfzehn individuell auf die einstellen.

00:20:58: also das ist ja... Also auch die Flugungskraft in diesem ganzen, was es gesagt hat, die Welt ist unsicher.

00:21:07: Meine Frage ist immer ein Stück, wie geht das?

00:21:10: Und meine These ist ja auch wir müssen Führungsbildung komplett neu denken.

00:21:14: Also wie stehst du dazu?

00:21:16: Ich habe ja vorhin gesagt Wir sind nicht bei der Therapie, wir sind immer noch im Unternehmen.

00:21:21: Das heißt ich finde die erste wichtige Botschaft ist Man sollte als Führungskraft jetzt Nicht an sich selbst den Anspruch haben Jetzt Tiefe menschlich therapeutische Gespräche führen zu wollen mit den Mitarbeiter.

00:21:40: Für mich geht es eher zum Beispiel darum ganz praktisch, dass du in einem Meeting mit deinem Team eine kleine Check-in Runde machst und eine Check-In Runde mit Fragen.

00:21:52: Diese Fragen können sehr businessrelevant sein.

00:21:55: die Fragen können aber auch ich nenne das jetzt mal öffnend menschliche sein.

00:21:59: Die muss man sich auch nicht selber ausdenken.

00:22:01: Da gibt es zum Beispiel die Seite checkingenerator.org oder Info.

00:22:05: irgendwie, kann man googeln.

00:22:07: Da werden einem Check-In und Check out Fragen wergen, einem präsentieren.

00:22:11: Es sind eine Minute, die mich an Zeit kostet einfach diese Check in Frage zu stellen.

00:22:16: Und wenn man das mehrmals macht dann werden z.B.

00:22:19: die Mitarbeiter lernen ach der, die Führungskraft hat da so ein Sensor.

00:22:23: Hat ein offenes Ohr dafür.

00:22:24: Einfach mal so einen Signal zu setzen Das heißt nicht, jetzt superkrasse therapeutische Gespräche zu führen.

00:22:31: Sondern man sollte diese Signal ökonomisch setzen zum Beispiel in Form von einem Meeting Check-in.

00:22:40: so also eine erste kleine Antwort.

00:22:45: Eine zweite Antwort ist ja die Führungskräfte sind ja in dieser Sandwich Position.

00:22:51: Also sie sollen ein bisschen so die Mitarbeiter versorgen und blieblub, aber gleichzeitig sind sie ja selber oft getrieben.

00:22:59: Sie sind verantwortlich für Ergebnisse und für Entwicklung.

00:23:04: so das ist klar.

00:23:08: und vielleicht sollte man diese zwei Begriffe trennen und zwar die zwei Begriffen heißen Zweck-Rationalität und Wert-Racionalität.

00:23:19: Die stehen auch in meinem Buch.

00:23:21: was bedeutet es?

00:23:22: Zweck?

00:23:22: Rationalität heißt ganz klar, also entweder ich stelle Schrauben her oder Brötchen.

00:23:28: Oder ich mache Unternehmensberatung oder so.

00:23:31: Also da muss ich sehr klar sein und ich brauche auch Steuerungsinstrumente um diese Zweck-Rationalität herzustellen.

00:23:40: Ich habe Reports, ich habe Strukturen usw.

00:23:43: Und auf der anderen Seite die sogenannte Wert- Rationalität.

00:23:48: das bedeutet wie erledige ich den Job?

00:23:53: Diese Prinzipien, diese Werte die man immer so schön vor sich her trägt und sagt ja wir sind alle respektvoll usw.

00:24:00: Und ich glaube dass jede Führungskrafter ihre persönliche Unterschrift hat, ihre persönlichen Signatur.

00:24:08: Man sollte auch den Mitarbeitern irgendwie vermitteln können wie leite ich denn den Laden?

00:24:13: Also worauf lege ich den Wert?

00:24:16: Das ist Erwartungsmanagement.

00:24:18: bin ich jemand der klare Ansagen macht?

00:24:20: bin ich jemand, der die Leute selber laufen lässt und es denen signalisiert.

00:24:24: Also dass man auf der einen Seite diese Zweck-Rationalität sehr klar hat und sich sehr klar holt vom Upper Management und auf der anderen Seite Wert-Razionalität weiß so möchte ich das erledigt haben und ist aber auch ganz klar kommuniziert.

00:24:42: Und es hat nichts zu tun mit therapeutischen Gesprächen sondern mit einer prinzipiellen Offenheit und indem man auch als Führungskraft, das ist jetzt die dritte kleine Antwort für sich selbst Perl klärt.

00:24:55: Also wie pragmatisch bin ich denn?

00:24:59: Wie kann ich denn meine eigenen Stärken auf meiner Arbeit einsetzen, wie kann ich selber Grenzen setzen

00:25:05: usw.?

00:25:06: Ich habe ja immer so ein kleines Tool am Laufen, dass es dieser Fragebogen, dieses Perlcheck den ich mit Kunden einsetze... Und overall also wenn man diese ganzen Auswertungen mal anschaut, ist praktisch immer Autonomie.

00:25:20: Also diese Grenzensetzung ist immer das Thema weil Führungskräfte sind meistens Leute die gern Verantwortung übernehmen, die versuchen für andere mitzudenken, die es der Einsatz bereit sind und das ist ja grundsätzlich was Gutes.

00:25:35: aber ich habe in zwanzig Jahren viele Führungskräfte mit Burnout und Depressionen von der Straße gekratzt, weil sie daran nicht gedacht haben also weil Sie immer das Unternehmen vor die eigene Person gesetzt haben, was ja eigentlich lobenswert ist.

00:25:51: Aber eigentlich ist es selbst für Sorge auch ein Arbeitsauftrag an die Führungskraft und da sollten meiner Meinung nach Führungskräfte auch ein bisschen mehr daran denken weil das ist dafür werden sie auch bezahlt auf sich selbst aufzupassen damit sie arbeitsfähig bleiben.

00:26:08: ich erlebe aber auch dass umgekehrte häufiger in eher neueren Unternehmen, die neu gegründet sind.

00:26:14: Weil man ja mit einem anderen Ansatz dran geht.

00:26:16: Nämlich das Unternehmen besteht nicht schon seit fifteen oder zwanzig Jahren sondern ist vielleicht gerade mal drei bis sechs Jahre alt oder nicht viel älter und können Start-ups sein, sind aber auch andere Unternehmen.

00:26:30: Und dort erlebe ich es häufiger dass sie Menschen dort und insbesondere die Gründer diesen Gedanken sehr gerne.

00:26:35: diese wie hast du es genannt Wert Wer rationalität?

00:26:40: Wert-Rationalität eher viel höher gewertet wird, was ja erst mal auf den ersten Blick gut erscheint.

00:26:46: Wo aber die Zweck- Rationalität manchmal auf dem Weg bleibt nämlich weil man sich so in dieser Verantwortung fühlt wie geht es meine Mitarbeiter kann er das denn überhaupt leisten und dort teilweise aus den Augen verloren wird.

00:26:59: wir sind aber eher auch zu einem Zweck da.

00:27:00: dass weiß der Gründer und das wissen auch die oberste Ziel erwählt, wie man es neu Deutsch jetzt lernt.

00:27:09: Und gleichzeitig tun sie sich wahnsinnig schwer weil Sie wollen eine gesunde gute Arbeitsumgebung schaffen mit Arbeitern nicht überfordern und einige Mitarbeiter schaffen aber trotzdem nicht die Zweck-Rationalität zu erreichen.

00:27:22: was würdest du denn solchen Unternehmen empfehlen?

00:27:27: Da gibt's ein sehr schönes Beispiel.

00:27:30: das war letztens in der Zeit waren ganz lange Artikel ich habe den Namen des Unternehmens tatsächlich vergessen Die die haben, die stellen so Barfußschuhe her.

00:27:41: Und das ist exakt der Fall.

00:27:44: also da haben sie die Gründerinnen auch interviewt.

00:27:46: und ja also wir haben auch Projekte angenommen, die sich nicht gerechnet haben und wir haben inklusive Mitarbeiter eingestellt.

00:27:52: und hier und auf einmal kamen der Knall, ihr musste die Hälfte der Belegschaft entlassen und Sie mussten auf die harte Tour lernen dass diese Wert-Rationalität, also diese krasse Orientierung am Mitarbeiter fast in den Bankrott geführt hätte.

00:28:06: Und ich finde halt so eine Lernkurve, die man auch als Start-up lernen muss.

00:28:18: Um jetzt mal einen der berühmtesten Soziologen zu zitieren, Max Weber hat gesagt in der Sphäre der Wirtschaft zählt nur eine Gleichung.

00:28:27: Fließt Geld oder fließt kein Geld?

00:28:31: Das bedeutet wenn ich ein Unternehmen habe... Und ich will, ich habe ein Produkt zum Beispiel und ich will damit Geld verdienen.

00:28:39: Ist immer die Kernfrage für die nicht damit Geld oder nicht?

00:28:43: Und da dem muss sich eigentlich alles unterordnen.

00:28:47: es klingt jetzt hart aber sonst stirbt das Unternehmen weil's irgendwann mehr Kosten als Einnahmen hat und dann ist niemanden geholfen.

00:28:55: Und dieses ein Dilemma kommt ja keine Führungskraft raus.

00:28:59: und ich glaube gerade bei Startups ist das Bewusstsein für dieses Dilemma, weil man selber so engagiert ist und weil man an das Produkt glaubt.

00:29:06: Und weil man beseelt ist und dann mal vielleicht auch der Gesellschaft was geben will... ...ist natürlich dieses Bewusstsein für diesesDilemma vielleicht doch gar nicht so ausgeprägt.

00:29:15: Ja wird mir wahrscheinlich genauso gehen wenn ich jung wäre und ich ein geiles Produkt am Start.

00:29:21: aber dann muss es halt Leute geben wie uns die dann diese Stadarmgründer vielleicht beraten oder vielleicht bisschen spiegeln und sagen bringen hier mal vielleicht Zweck-Rationalität und Wert-Racionalität ins Gleichgewicht, bevor du hart vor dem Mauer fährst.

00:29:40: Du musst halt beide Seiten

00:29:42: sehen.".

00:29:44: Das ist jetzt auch nochmal mein Stichwort.

00:29:45: Danke Markus dass ich hier noch ein anderes Thema mit aufmache nämlich Geld verdienen.

00:29:51: und im Grunde was sind eigentlich im Unternehmen Tätigkeiten mit denen ich Geld verdiene?

00:29:58: Das eine ist, was wir jetzt gerade besprochen haben.

00:30:01: Die Balance-Wert und Zweckradzionalität.

00:30:04: das andere ist und das hast du ja auch schön in deinem Buch beschrieben und es ist irgendwie auch ein Begriff der mir aktuell immer wieder begegnet Bullshit Work.

00:30:14: also ich würde sagen im Mittelständland ist es noch nicht so ausgeprägt.

00:30:20: aber auch selbst die haben teilweise ne sehr ausgeprägte Meetingkultur.

00:30:26: Aber jeder der in einem größerem Unternehmen kennt spätestens da, dass dieses Meeting Lavine die Dringlichkeit Lavine, die durch das Haus rollt.

00:30:40: Wo alle irgendwie am Ende sagen also ich kenne nicht selber auch das ganze Tag an Meetings gesessen und nach achtzehn Uhr kommst du mal dazu zu arbeiten.

00:30:48: so Woher kommt das eigentlich, weil wir haben jetzt die Diagnose ist glaube ich bekannt.

00:30:55: Alle sagen diese Meetings und wir müssen hier mal mehr Fokus sein.

00:31:01: Das ist ja irgendwie Common Sense wenn ich es mal so sagen darf und trotzdem bleibt es so.

00:31:08: Also ich möchte ab Anfang drei Arten von Bullshit-Arbeit differenzieren.

00:31:12: Ich glaube das fällt an Führungskräften auch... leichter da ein bisschen reinzugehen.

00:31:17: Ja, also die erste Art von Bullshit Work das ist die verzeihlichste und zwar dass es wenn du zum Beispiel den Prozess hast der eigentlich Wertschöpfung generiert aber der ist schlecht aufgebaut.

00:31:27: Da könnte man auch ein bisschen was machen und jeder weiß und stöhnt.

00:31:31: also das und das ist nicht so.

00:31:32: Aber der Prozess oder die Aufgabe produziert wenigstens irgendeine Form von Wertschüpfung.

00:31:39: Die zweite Art von bullshit work wird schon heftiger.

00:31:43: Das ist gar nicht die Arbeit, sondern es ist die Arbeit um die Arbeit herum.

00:31:48: Da sind wir zum Beispiel bei diesen ganzen Meetings oder bei den Abstimmungen und bei den Dokumentationen und Reportings usw.

00:31:56: Da ist immer schon ganz heftig im Bullshit-Gebiet.

00:32:02: Die dritte Art von Bullshit ist der sogenannte Kooperationsinfarkt.

00:32:07: Das hat damit zu tun, dass wir ja jetzt nicht mehr allein im stillen Kämmerlein arbeiten.

00:32:11: Sondern wir armen ja ganz oft zusammen in Teams oder diese Meetings.

00:32:16: was du ansprichst und das ist teilweise so grotesk ineffizient organisiert.

00:32:23: also das ist wie gesagt bei den Meetings oder diese CC Mani bei den E-Mails oder dass ein Unternehmen sagt ich habe jetzt zehn unterschiedliche Messenger Tools und wir müssen die alle bespielen.

00:32:38: Das ist diese dritte Art von Bullshit, und die müsste man tatsächlich sehr stark zurückschneiden, weil wenn es um Arbeitsbelastung geht – um subjektive Arbeitsbelasting, wenn man die Leute interviewt -, dann sagen sie oft «Es ist gar nicht so die Arbeit, die mich auslaugt.

00:32:57: Es ist dieses ganze Traum herum.».

00:32:59: Von dem jeder weiß das es Blödsinn is'.

00:33:02: Aber wir kriegen das irgendwie nicht so aus diesem System raus.

00:33:06: Und da sagt zum Beispiel das radikale Arbeiten, was so kleine Tools gibt es da?

00:33:11: Wo Unternehmen oder wo Teams oder einzelne Führungskräfte mal identifizieren können... Was ist denn tatsächlich Bullshit oder Fakework?

00:33:20: Was belastet uns und was kann weg?

00:33:22: Das ist für viele Führungskräfte und Teams eigentlich der Einstieg ins Radikale arbeiten weil es wieder zum Atmen führt weil es wieder zu Entlastung führt.

00:33:34: Also dieses mit dem Kooperationsinfarkt, also ich sehe hundert Prozent was du meinst.

00:33:40: Seh da aber durchaus eine Herausforderung, weil was ich schon auch erlebe ist das halt in vielen Unternehmen.

00:33:47: Es gibt zwar viel Abstimmung Aber die eigentlichen Themen werden trotzdem nicht bearbeitet, ja also das tatsächlich dieses Gefühl bei vielen bleibt.

00:33:57: Ich muss mich noch mehr abstimmen weil A hat schon wieder was gemacht und es hätte mich eigentlich auch betroffen.

00:34:05: Das Dilemma ist natürlich ein bisschen komplexer, Stichwort zu Bürokratie.

00:34:09: Also wenn du Unternehmens fragst worauf können wir verzichten?

00:34:12: Dann kommt sicherlich die Dokumentationspflichten.

00:34:16: Ein normaler Arbeitsvertrag kommt mittlerweile mit zwanzig Seiten daher weil da noch Drahner Zusätze unterschrieben werden und dann kommen auch die Erklärhilfe dazu.

00:34:25: also das sind ja alles so Sachen.

00:34:26: aber trotzdem gerade dieses Kooperation weil es ist ja notwendig sich abzustimmen Und gleichzeitig ist es zu viel.

00:34:36: Also ich sage jetzt was, womit ich viele höre, jetzt wahrscheinlich vor den Kopf stoßen werde – ich sag's aber trotzdem – der Grund ist einfach Feigheit!

00:34:47: Was meine ich mit Feigkeit?

00:34:50: In jeder Organisation gibt es zwei Pole, es gibt ja ein Continuum auf der einen Seite ist Freiheit und Handlungsfähigkeit, auf der andere ist Sicherheit.

00:35:02: Und viele Organisationen, und ich glaube je größer sie werden umso schlimmer wird es sind bedacht auf Sicherheit.

00:35:10: Also cover your ass!

00:35:12: Das kennt jede Organisation Denn Abstimmung entsteht nicht nur aus objektiven Gegebenheiten Es sind sich doch dadurch dass Menschen zu feige sind eigene Entscheidungen zu treffen weil jeder Entscheidung birgt ein soziales Risiko.

00:35:28: Wenn ich falsch entscheide, kann es sein dass meine Chefin sauer ist oder das ist vielleicht sogar fachlich falsch ist.

00:35:35: Oder dass Menschen sauer auf mich sind und deswegen treffe ich diese Entscheidung nicht und frag lieber nochmal jemanden nochmal jemand noch mal jemand.

00:35:43: Das hat die Evelyn Palla von der Deutschen Bahn ja jetzt kürzlich diese sogenannte organisierte Verantwortungslosigkeit genannt.

00:35:52: Und vor Jahren habe ich weiß ich noch da waren Artikel im Manager Magazin über Siemens Und der Peter Löscher hat damals Gremien aufgelöst und hat wieder gesagt, bei uns treffen Menschen die Entscheidungen.

00:36:07: Das war ja so kulturell brisant, er musste dann auch gehen weil er hat was erreicht aber dann konnte man ihn nicht mehr halten weil er die Organisation dadurch so gegen sich aufgebracht hat.

00:36:16: im Grunde hatte er auch dasselbe gesagt für ich ihr seid einfach zu feige um Entscheidungen zu treffen und das klingt natürlich jetzt hart Aber im Endeffekt läuft es daraus hinauf Und auch unsere eigene Branche ist also.

00:36:30: ich ist daran Schuld, weil wir sprechen immer von Fehler Kultur und ich hasse dieses Wort.

00:36:37: Ich finde das furchtbar, weil es geht nicht darum, Fehler zu glorifizieren oder die Leute dazu aufzufordern Fehler zu machen.

00:36:44: Fehler sind schlecht und sie sind sozial riskant und Sie können Unternehmen absolut schädigen.

00:36:50: aber was wir trotzdem reinbringen müssen is eine Verantwortungskultur an einer Kultur wo man wieder Entscheidungen treffen kann und darf.

00:36:59: Und da sind wir wieder bei der Führung, weil – und da beschließe ich jetzt diese etwas längere Antwort – auch das wird manche Leute vor den Kopf stoßen.

00:37:07: Wir sind nicht anders als Affen!

00:37:09: Das ist wie bei den Affen.

00:37:10: Die niedrigen Affen schauen was machen die höheren Affen?

00:37:13: Ja, weil die höhereren Affen äh äh Äußern das sozial akzeptierte Verhalten.

00:37:20: Und wenn jetzt ein höhere Affe sagt Fehler sind okay signalisiert in seinem Verhalten, wie damit umgegangen wird.

00:37:26: Dann orientieren sich die niedrigen Affen dran!

00:37:30: Also... Wie entschieden wird und das Ausmaß der Lähmung ist immer auch ein Ausdruck des umgesetzten Verhaltens der höheren Affen?

00:37:43: Und daran scheitern oder nicht scheittern, daran kranken viele Unternehmen und meine persönliche Hypothese ist, dass es umso schlimmer ist je größer die Unternehmen werden.

00:37:55: Denn Bürokratie hat eine natürliche Tendenz zu wuchern.

00:38:00: das ist so also egal wo du hinschaust ob Verwaltung oder Unternehmen ganz.

00:38:05: es ist ganz ganz schwer sehr sehr schwer Bürokrate in Form von Gesetzen und Regeln zurückzuschrauben sondern Es ist immer Die Bürokratie hat immer eine Intendenz zu wuchern und man muss immer aktiv den Kampf gegen Bürokritie aufnehmen.

00:38:22: Sonst ist es wie ne Brombehecke, die Wucher dir alles zu.

00:38:25: Finde ich total spannend!

00:38:28: Ich würde sagen... ...ich bin so ein bisschen ambivalent diesen Begriff der offenen Wählerkultur.

00:38:35: Wenn wir das eher vielleicht so denken – also ich bin wieder pragmatisch jetzt unterwegs– wenn wir das vielleicht eher so denken in der Führung dass wir sagen Wie wäre es denn, wenn wir nicht nur die Verantwortung nach unten geben sondern auch die Entscheidungsmacht ein Stück weit wieder in die Basis dauernd die Kompetenz.

00:38:53: und das hat ja Bruce Glocke auch in unserem Podcastfolge wo wir mit ihm zusammengesprochen haben auch gesagt.

00:38:59: Und dann bin ich voll dafür auch die Entscheidung ein Stück weiter in die Ebene zu geben, die das gut tragen können und gleichzeitig auszuhalten dass es dort Fehler geben kann?

00:39:10: Ja!

00:39:11: Ich nenne es in meinem Buch Autonomie von Unten.

00:39:14: Das gibt es in der Politik als Subsidiaritätsprinzip.

00:39:19: Das ist eine der wenigen Prinzipien in der Politik, wo ich sage das ist super!

00:39:22: Das sollten wir überall haben.

00:39:24: und zwar ist ja so was die Kommune entscheiden kann entscheidet die Kommunde und wenn's über die Kommine rausgeht dann macht's halt ein Landkreis oder dann wirds der Bezirk dann irgendwann des Bundeslanden.

00:39:34: nur das was wir absolut oben top regeln müssen das ist dann halt Bundesregierung.

00:39:38: also und das sollte in Organisationen wo immer mögliches auch umgesetzt werden Da wo du wirklich zum Beispiel Kundenkontakt hast, wo du weißt was abläuft.

00:39:50: Da sollten möglichst viele echte Entscheidungen getroffen werden können.

00:39:54: Wo du natürlich dann auch die Verantwortung dafür hast.

00:39:59: Ja das ist tatsächlich würde ich so auch unterstützen wollen.

00:40:05: Ich würde ganz gern nochmal dieses Bild mit den Fehlern und der Fehlerkultur aufnehmen.

00:40:10: Also ich persönlich mag dem Begriff eigentlich schon, ich finde nur dass er falsch interpretiert wird.

00:40:16: also ich interessiere mich für ein Reitsport vor allem von einer Zuschauerlinie aus und wenn es da um Fehlerkultur geht dann ist ja in erster Linie gemeint das Fehler unbedingt zu vermeiden sind weil wenn ich einen Fehler mache tut es in der Regel weh Also dem Pferd, den Menschen.

00:40:35: das kann wirklich hoch.

00:40:36: Es kann sein.

00:40:37: also Fehler gilt es um Gottes Willen zu vermeiden ist die eine Sache.

00:40:42: Die andere Sache, die das ist natürlich und es hat ja auch Edmundson in ihrem Buch im Grunde oder in ihrer Arbeit rausgearbeitet gibt es ja Fehler, die in Anführungsstrichen notwendig oder unvermeidbar sind.

00:40:52: Also um mit meinem Bild zu bleiben wenn ich mit einem Pferd noch nie auf dem Turnier gewesen bin zum ersten Mal irgendwo hinfahren habe vielleicht Hypothesen wie es reagieren könnte.

00:41:04: Wissen tue ich aber nicht so.

00:41:07: Also da ist es einfach zwangsläufig, dass da etwas nicht ideal laufen kann.

00:41:12: Interessant finde ich ist daher eher der Punkt und glaube das kann man für alle Sportarten nehmen wie wird eigentlich damit umgegangen?

00:41:19: Wie wird denn eigentlich eine Rit-Analyse gemacht?

00:41:22: Wie werden das ausgewertet?

00:41:24: Und weil du gerade gesagt hast die niedrigen Affen orientieren sich am Oberaffen.

00:41:31: Also für mich gehört ja zu einer guten Fehlerkultur auch dazu, dass ich mich als Führungskraft hinstelle und sage Jo da habe ich jetzt selber auch einen Fehler gemacht.

00:41:41: Und das finde ich ist für mich der entscheidende Punkt.

00:41:45: auch sage okay das hat die und die Konsequenzen wir gehen mal damit um was tun wir damit nicht wieder auftritt.

00:41:50: also das muss ja immer dieses also dieser Blick nach vorne und dann ist es für mich auch ein guter Umgang mit Fehlern.

00:41:59: wie ist denn deine Diagnose dazu?

00:42:02: Was machen denn die Oberaffen alle falsch?

00:42:05: Also zunächst mal zu diesem Begriff Fehlerkultur, also das Psychologe sage ich ja.

00:42:11: Wo du den Fokus drauf richtest damit beschäftigt sich dein Bewusstsein.

00:42:14: Ich würde nicht Fehlerkultur sagen, ich würde einfach Lernkultur sagen.

00:42:18: Es klingt jetzt ein bisschen wie Korinthenkagerei aber da ist schon ein bisschen vom Bewusstseiner auf dem anderen Feld.

00:42:26: Ein Fehler, den Führungskräfte machen ist sie machen keinen vollständigen Lernzyklus.

00:42:33: Das klingt jetzt abstrakt, das ist aber sehr konkret.

00:42:35: und zwar stellen wir uns mal so ein Meeting vor und da hat jetzt irgendjemand einen Fehler gemacht.

00:42:41: Und er wird besprochen ja sagen wir mal Frau Meier diese Report, das war nicht so das gelbe vom Ei bitte machen Sie das so oder so?

00:42:56: Das heißt, es gab ein Verhalten was jetzt nicht so das Gelbe vom Eiver und die Führungskraft hat es auch durchaus konstruktiv gerügt.

00:43:03: Und dann geht man mal davon aus dass die Frau Meier das jetzt besser macht.

00:43:08: und dann denken alle Wir haben etwas gelernt!

00:43:11: Jetzt ist ja...jetzt ist er super!

00:43:14: So, das stimmt nicht weil damit das sozial funktioniert.

00:43:19: also unter Menschen ist es so Die Frau Meyer geht weg Dann macht sie das so wie die Chefin oder der Chef des Volte.

00:43:28: Dann gibt es wieder ein Meeting und dann sagt zu die Führungshaft, ah Herr Frau Meyer sehr gut gemacht!

00:43:34: Das war jetzt so wie ich, dass hat so und so gepasst.

00:43:38: Also es wurde ein neues Verhalten gezeigt und dieses neue Verhalten wurde bestätigt.

00:43:44: Dann ist er sein Lernzyklus.

00:43:47: also die Gruppe muss sehen, wie auf das Neue Verhalten des Gruppenmitglieds reagiert wird.

00:43:53: Dann haben wir einen vollständigen Lernzyklus.

00:43:56: Und das passiert faktisch nie!

00:43:59: Da haben wir wieder ein Missverständnis, also die Chefin und Frau Meier denken, ah, wir haben alle was gelernt... Aber für die Gruppe funktioniert es nicht.

00:44:08: So kriegst du kein neues Lernverhalten in eine Gruppe rein.

00:44:12: Der Lerncyklus bleibt unvollständig.

00:44:16: Das scheint wie ein Detail aber nur indem du neues Verhalten Konsequenz.

00:44:22: Neues Verhalten, Konsequent in dem sich das einschleift und zur Gewohnheit wird da bekommst du wirklich etwas Neues was dann den Namen Lernkultur verdient.

00:44:30: und es ist nix was Du anschaltest oder ausschaltest sondern was über einen längeren Zeitraum eben gelernt wird oder verlernt.

00:44:41: Ich finde es gerade total spannend wenn Entschuldigung bin ich noch neun, neun Aspekte reinbringe weil mich hat das Total dran erinnert was Du gesagt hast an das Fehler-Management-System, was von den Piloten in die Medizin seinen Weg gefunden hat.

00:44:58: Was ist eine lernende Organisation?

00:45:00: Und dort finde ich es noch ein bisschen einfacher.

00:45:03: Ich sage auch gleich warum.

00:45:05: Weil man das nämlich so gemacht hat, dass man gesagt, jeder Fehler zählt, ist das von den Medizinerinnen und Medizinen haben gesagt, der Zahn zählt usw.

00:45:13: Dort gibt's Berichtssysteme intern wo man dann Fehler ... Reinschreibt und Kollegen dürfen das bewerten.

00:45:20: Und es gibt Experten, die dann nochmal irgendwie ihre Meinung dazu sagen.

00:45:25: Es geht darum nicht jeden Fehler selber zu machen sondern aus den Fehler von anderen zu lernen.

00:45:30: Deswegen auch die lernende Organisation.

00:45:32: aber dort finde ich's deswegen einfacher weil wir ein Qualitätsmanagementsystem dort geschaffen haben wo jede Praxis für sich auch Fehler... entdecken kann, also die Kammern und so weiter.

00:45:46: Die haben das teilweise und man kann daraus irgendwie Knowledge Management-System ablegen und dort die Mitarbeiter damit konstruieren und sagen... Also nicht konstruierend sondern anweisen und sagen hier ist ein System mit dem in Zukunft machen wir es so.

00:46:00: dann gab's einen Checklisten und ich, das führt jetzt soweit Ich will da gar nicht zu weit rein!

00:46:03: Ich bin halt die Zahnärztin und deswegen auch bisschen nördig hier unterwegs.

00:46:06: aber

00:46:07: ähm.. Die Frage ist wie kriegen das Organisationen die aber ja nicht so einem exakten Fahrt haben wie in der zahnärztlichen Behandlung oder medizinischen Behandlungen, da ist es ja relativ zumindest eindeutig was man immer

00:46:20: macht.

00:46:21: Du meinst wir die solche Lernschleifen etablieren können?

00:46:24: Ja!

00:46:24: Wie können sie das denn für sich etablieren?

00:46:26: weil es...in dem Beispiel was du gesagt hast mit Frau Mayer oder Frau Müller oder wer das war ne..wie kann ich das dann etablieren wenn etwas Neues gelernt wurde?

00:46:35: Ich weiß nicht ob jetzt jeder Lust hat um wieder ein Qualitätsmanagement System zu erschaffen und dann irgendwie alle Mitarbeiter dazu instruieren und sagen Das würde ja so weit werden und dann wären wir vielleicht bei Bullshitwork wieder.

00:46:47: Nee, nee das muss viel kleinere Lösungen geben.

00:46:51: und zwar da kommen wir zur zweiten wichtigen Dimension von Organisationen.

00:46:55: die erste wichtige Dimension ist Geld hat man schon.

00:46:58: die zweite wichtige Dimition ist Zeit und wir sollen in der Organisation möglichst viel Zeit auf den Kunden fakturieren.

00:47:04: also du das ist praktisch die Grund-Berechnung.

00:47:10: um so eine Kultur zu etablieren, also sich damit zu beschäftigen brauchen wir Zeit.

00:47:16: Das heißt ... Wir müssen quasi von unserem knappem Zeitbudget vielleicht fünf Minuten in Meeting zeitabknappsen, um uns über diese Dinge zu unterhalten, um so ne Lernschleife zu etablieren.

00:47:29: und das muss man erstmal akzeptieren und auch wollen!

00:47:33: Also wie gesagt, Zeit ist kostbar und knapp und wenn ich diese Zeit nicht zur verfügungsstelle damit mein system was lernt damit die gruppe was lernte.

00:47:44: Dann klappt es dann auch nicht so mit der lernkultur.

00:47:48: also und da müssen wir eben überlegen wie kann ich mini formate wie man wegen mini retros oder mini learn schleifen wie kann Ich das denn in so meetings einfach reinholen wenn?

00:48:03: natürlich wird jetzt jeder stöhnen weil man ja sowieso schon so viel zu besprechen hat.

00:48:07: Aber da würde ich dann auf der anderen Seite zum Beispiel meine Not-to-Do Liste ansetzen oder das Bullshit Board, was ich mit manchen Teams mache.

00:48:14: Damit es eben eine Entlastung gibt damit manche Dinge einfach aufhört.

00:48:18: und das ist kein Hexenwerk.

00:48:20: Es gibt schon Tools am Markt.

00:48:21: Das ist zum Beispiel fast jeder kennt zu dieses kleine Tool Start Stop Continue aus den Liberating Structures.

00:48:28: Was für Dinger sollen wir weitermachen?

00:48:29: Was sollen wir aufhören?

00:48:39: Also was ich mit so kleinen informellen Tools mal ein bisschen in Raum geschaffen hat, dann kann man vielleicht auch an die Lernschleifen rangehen.

00:48:48: An kleine Nuggets reingehen und kleine Meetingbestandteile wo man versucht es überhaupt erstmal zu etablieren.

00:48:55: Ganz klein ganz unscheinbar fünf Minuten vielleicht zehn Minuten und da dann anfangen kein großes Lernmanagement-System, kein großes.

00:49:04: wir machen eine super Organisationsentwicklung.

00:49:06: Jede Führungskraft für sich.

00:49:08: wie kann ich fünf Minuten meiner Arbeitszeit in dieses Thema investieren?

00:49:15: Schön!

00:49:15: Also ich empfehle meinen Teams in Anführungsstrichen auch immer was wie so mein Highlight der Woche oder mein Lernerlebnis der Woche gerade wenn man wenig über Problemen an Führung spricht.

00:49:27: Also keiner stellt sich hin in der Team-Meeting, wo noch nie über Fehler so offen gesprochen wurde und sagt also das habe ich diese Woche mal so richtig versammelt.

00:49:36: Da ist es denn oft als Einstieg leichter zu sagen was war dann mein... Was hat mich lange beschäftigt?

00:49:42: Was hab' ich jetzt endlich gelöst und dahin zu kommen.

00:49:46: Aber Markus, ich glaube es anders und wir könnten auch sehr lange weiter mit dir reden.

00:49:51: Leider ja, aber machen wir nicht heute.

00:49:54: Weil es gibt schon noch sehr viele Themen und wir haben jetzt wirklich nur angerissen was zu tun ist.

00:50:01: Aber mal mit Blick auf unsere Zuhörerinnen und Zuhörer so wenn wir haben gesagt dass eine ist Entfremdung von der Arbeit als ein Problem Also auch diese emotionale Bindung ein Stück herstellen, das andere vielleicht auch.

00:50:16: wie organisiere ich eigentlich Arbeit im Sinne von?

00:50:19: wie vermeiden wir bullshit und kommen ins konstruktive tun am Kunden.

00:50:24: Wenn du deinen Kunden zwei Sachen oder unseren Zuhörerinnen und Zuhören zwei Sachen mitgeben könntest was sie ab morgen relativ einfach umsetzen kann?

00:50:33: Was wäre das

00:50:35: also?

00:50:35: Ich würde mich tatsächlich Einfach mal ein paar Tage selber beobachten als Führungskraft und wird mich dann abends hinsetzen, dann würde da am Abend des vierten Tages zum Beispiel und wird mir dann überlegen was ist die eine kleine Sache mit der ich in meiner Arbeit selber Grenzen setzen kann.

00:50:57: Also so ein kleines Ding!

00:51:00: Und vielleicht noch ein zweites wenn ich meine Mitarbeiter durchgehe... Ich habe vielleicht fünf Mitarbeiter, vielleicht hab' ich zehn Mitarbeiter eine kleine Sache, mit der ich dem Mitarbeiter X vielleicht besser zu seinen Stärken verhelfen kann.

00:51:25: Und das einfach damit man ein Auge kriegt für diese fünf Dimensionen von Perl also wir sind Jetzt gar nicht zum Perlsystem gekommen oder wie es auf den vier menschlichen Grundmotivationen aufsetzt.

00:51:41: Das ist ja alles ein durchdachtes Ding, da sind wir leider überhaupt nicht dazugekommen.

00:51:45: Das machen wir in der nächsten Folge Marcos

00:51:48: sein.

00:51:55: Es ist einfach, fängt das Ding an auch mit einer Selbstklärung.

00:51:59: Wo kann ich pragmatischer werden?

00:52:00: Wo kann Ich meine Stärken besser einsetzen?

00:52:02: Wo Kann ich besser Grenzen setzen und vielleicht einfach mal mit einem wacheren Blick durch die nächsten Tage gehen durch diese Perlbrille würde ich jetzt einmal nennen Und dann natürlich sich eines von den dreißig Instrumenten aus meinem Buch raussuchen ja und dann tatsächlich umsetzen?

00:52:21: da braucht man keine Schulungen keine Lizenz Es ist einfach nur gesunder Menschenverstand und vielleicht das eine oder andere Ding, was man vorher nicht gekannt hat.

00:52:31: Also ich nehme mir jetzt vor wir werden das Buch auf jeden Fall auch verlinken.

00:52:34: Ich nehme mich jetzt auch selber vor dass buch tatsächlich zu lesen weil ich lese wirklich wahnsinnig gern.

00:52:41: aber ich habe festgestellt in letzter Zeit viel zu viele Bücher eingekauft zu haben Und nicht hinterherzukommen weswegen ich das gestoppt habe.

00:52:48: stop Aber ich hatte jetzt, wenn da ein Buch start und continue dieses Gespräch.

00:52:55: Also insofern ja vielen lieben Dank.

00:52:58: wirklich wahnsinnig cool!

00:53:00: Und vielleicht magst du doch noch mal einen letzten Gedanken?

00:53:02: Gibt es noch einen letzten Gedanke den Du uns zuhörern?

00:53:05: Oh, Claudia,

00:53:06: du hast noch was.

00:53:07: Ja also ich würde hier nicht das wir unser Konzept verlieren unterbrechen.

00:53:10: Markus, Sie haben meine Abschlussfrage die jeder unsere

00:53:13: Geste kriegt.

00:53:13: Ach so, das wollte ich jetzt gleich.

00:53:15: Okay Entschuldige.

00:53:16: Nein,

00:53:16: alles gut.

00:53:17: Das war quasi dieses... ein Fehler, den du vielleicht selber irgendwie in den letzten zwanzig Jahren habe ich verstanden.

00:53:24: Also wahnsinnig lange Zeit auch an Erfahrung.

00:53:26: aber was vielleicht andere Leute wenn sie lernende Systeme sind vermeiden könnten das du mit denen mitgeben möchtest.

00:53:36: Was ist ein Fehler?

00:53:37: Den du selber gemacht hast wo du gemerkt hast dass soll dich lassen und es hilft den Zuhörer vielleicht das auch zu lassen.

00:53:46: Vielleicht auch ein Gedankenfehler, vielleicht kann ich dir ein bisschen Unterstützung bieten.

00:53:50: Ein Gedankenfehlar den du früher aufgesessen bist.

00:53:53: und heute würd' wir sagen, weil es gab ja auch im Gespräch Momente wo du gedacht hast für einigen Sachen wollen würde ich mich heute distanzieren.

00:54:00: Also ein Fehler war früher dass ich gedacht habe jeder muss Für sich persönlich auf der Arbeit einen Purpose haben Und das würde ich heute nicht mehr unterschreiben.

00:54:13: Ich finde es völlig in Ordnung, wenn Leute einfach auf die Arbeit gehen um Geld zu verdienen und ihren Job zu machen.

00:54:19: Das war tatsächlich auch einer der Hauptgedanken, warum ich mich dann von New Work getrennt habe und das radikale Arbeiten entwickelt habe.

00:54:26: Also das sollte etwas Ursprüngliches sein, was für alle Menschen gilt und jetzt nicht nur solche, die New Work beseelt sind...

00:54:38: Ja, super.

00:54:39: Vielen Dank finde ich einen ganz spannenden Gedanken und ich nehme den auch immer ein Stück abgewandelt mit auf weil für mich ist es wichtig das Menschen also Sinn ist immer so groß.

00:54:49: aber dass menschen halt dem Mehrwert ihrer Arbeit sehen Das finde ich ist der entscheidende Punkt.

00:54:56: Also habe ich das Gefühl und da gibt's ja doch leider immer wieder Fälle die zumindest beim Teil der Arbeit das Gefühl haben Es ist egal, ob sie es heute machen oder morgen machen.

00:55:05: Oder in zwei Jahren und das finde ich tatsächlich eher ungünstig.

00:55:09: Markus, es war ein wunderbares Gespräch mit dir.

00:55:12: also die Folge-Einladung steht dass wir auch noch mal jetzt ins Perl System eintauchen und an alle Zuhörerinnen und Zuhürern also sehr inspirierendes Buch.

00:55:25: Radikal lesen eins meiner Lisa Heiler.

00:55:27: Radikal arbeiten nicht.

00:55:28: Radikal Lesen Radikal arbeiten eins meiner Leser-Highlights dieses Jahres.

00:55:35: Und Markus hat auch ein Podcast, also insofern hört einfach gerne mal rein!

00:55:39: Vielen lieben Dank und bis bald!

00:55:41: Danke schön!

00:55:42: Bis

00:55:43: bald!

00:55:45: Herzlichen Dank dass ihr bis zum Ende bei uns geblieben seid wenn euch die Folge gefallen

00:55:50: hat

00:55:50: hinterlasst uns gerne eine fünf Sterne Bewertung und wenn ihr mehr zu uns wissen wollt schaut gern auf unseren Webseiten oder auf link im vorbei.

00:55:58: Sanas findet ihr unter vonelsna-coaching.de und mich findet Ihr unter führungssache.de.

00:56:07: Wir verlinken das auch in den Shownotes.

00:56:10: Bis zum nächsten Mal.